personel güçlendirme(empowerment) nedir?

 

PERSONEL GÜÇLENDİRME(EMPOWERMENT)
 
Hızlı bir değişimin yaşandığı günümüzde,organizasyonların faaliyette bulundukları çevreleri geçmişte olduğundan çok farklı bir durum arz etmektedir. Bu çerçevede faaliyette bulunmak zorunda olan etkili bir yönetim, devamlı yeni yeni sorunlarla karşı karşıya kalmakta ve bunları en kısa sürede çözümlemesi gerekmektedir. Bunun yanında, küresel rekabet,iletişim teknolojisindeki gelişmeler,hizmet kalitesindeki yenilikler ve toplam kalite anlayışı gibi gelişmeler; yöneticileri etkinliği ve devamlılığı sağlama konusunda yeni düzenlemeler yapmaya zorlamaktadır.
Yönetim anlayışının hızla değiştiği ve şirketlerin yeniden yapılandığı bu dönemde, değişen koşullara uyum sağlamanın yollarından biri de,personeli güçlendirme (empowerment) anlayışının organizasyonlarda uygulamaya geçilmesi olarak kabul edilmektedir. Değişen yeni çevre koşullarında,piyasa koşullarına daha çabuk uyabilme ve müşteri isteklerine daha kısa sürede cevap verebilme amacını taşıyan personel güçlendirme anlayışı da,son yıllarda bir çok işletme tarafından uygulanmakta ve diğer işletmelerin de ilgisini çekmektedir.
Bu çerçevede ele alındığında,organizasyonlar bir numara olarak kalabilmek için yoğun rekabet ortamında yeni fikirlere,yeni enerjiye ve yeni organizasyon anlayışına ihtiyaç duymaktadırlar. Bunun kaynağını da, müşteri ile doğrudan ilişkide bulunan çalışanların güçlendirilmesi anlayışı oluşturmaktadır. Çünkü küreselleşen dünyada sık sık karşılaşılan sorunların çözümü artık teknolojik olduğu kadar felsefi yapılanmayı da getirmektedir.
Bu anlayışın ortaya çıkmasının en önemli nedenleri ise:
 
1-)Küreselleşmenin ve rekabetin hızlı bir şekilde artmasıyla rekabette yeniliğin daha fazla ihtiyaç haline gelmesi ve yenilikleri yapanların daha fazla özürlüğe gereksinim duymaları..
2-)Amerikan işletmelerinde rekabet gücünün hızla artmasıyla birlikte verimliliğin önceki yıllara oranla daha fazla artırılması için yöneticilerin iş görenleri kararlara daha fazla katma zorunluluğu hissetmeleri.
Personel güçlendirme ile ilgili dört yaklaşım söz konusudur;
 
İş görenlerin, yeterli eğitimin verilmesi ve yönlendirme –coaching- ile birlikte ,işi kendi başlarına idare etmelerine yardımcı olmaktadır.
Başarılı rol modelleri sağlamaktadır.(İş görenlerin işteki performanslarına kendilerinin değerlendirmesi –oto kontrol-)
Sosyal güç ve inandırma (ikna)olarak kullanılmaktadır.(övgü,cesaretlendirme ve bireysel katılımı artırmak için sözlü geri bildirim olarak kullanılır)
Duygusal destek vermektedir.(Rol tanımıyla ilgili stres ve kaygıların azalmasını,görev paylaşımı ve güveni sağlar).
 
Yöneticiler bu yaklaşımları kullandıklarında,iş görenler işlerinin amaç ve etkisine,değerine inanırlar ve yetenekleriyle ilgili fırsatları değerlendirirler. Güçlendirmenin uygulanmasıyla birlikte organizasyon değerleri doğrultusunda iş görenlerin performanslarını iyileştirmeye yönelik çabalar daha fazla artacaktır .Bu nedenle iş görenler yeterli bir seviyede eğitildiğinde, en uygun araçlar kullanıldığında, kararlara katılımları sağlandığında ve sonuçlara yönelik ödül verildiğinde güçlendirme söz konusu olacaktır. Sonuç olarak;
 
1-)Güçlendirme en basit anlamıyla ortak bir duyguyu tanımlar .
2-)Güçlendirme çalışanların bağlı bulunduğu üstün iznini almaksızın direkt olarak müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilmeleridir.
A-)Personel Güçlendirme Kavramı ve Özellikleri
Yeni çevresel değişimlerle mücadele edebilmenin yolu,bireylerin kişisel becerilerini en iyi şekilde kullanmasına bağlı olmaktadır. Böyle bir imkanı ortaya koyan personeli güçlendirme kavramı,işletme yönetiminde çok tartışılan katılım, yetki devri ve motivasyon kavramlarının uzantısı sayılabilir;ancak güçlendirme kavramı ham daha geniş bir anlam ifade etmektedir hem de uygulanışı diğerleri kadar kolay değildir. Ayrıca personeli güçlendirme anlayışı örgütsel davranışın uygulama ve araştırma alanı ile doğrudan ilişkilendirilmektedir.
1-Personel Güçlendirme Tanımı:
Personel güçlendirme İngilizce’de empowerment olarak karşılığını bulmaktadır. Empowerment aynı zamanda yetkilendirme anlamına da gelmektedir. Biz personel güçlendirmeyi yetkilendirme anlamına geldiğini bilerek kullanacağız.
Dolayısı ile karşımıza ilk etapta birbirine çok yakın iki kavram olan yetki devri ile yetkilendirme arasındaki ayrımı doğru bir şekilde yapma problemi çıkıyor. Buna göre öncelikle yetki devrini geniş bir şekilde açıklama gereği duyuyorum..
Yetki Devri: İşletme ve örgütler belirli amaçları gerçekleştirmek için oluşturulmuş sosyal organizmalardır. Amaçların gerçekleştirilebilmesi ise, işletmede her personelin üzerine düşen görevi gereği gibi yapmasıyla mümkün olabilir. Bir ekip çalışması olan yönetim faaliyetinin başarısında bir çok faktörle birlikte ,belirli görevlerin yukarıdan aşağıya doğru akışı önem kazanmaktadır. İşletme amaçlarına ulaşmak için yapılması gereken faaliyetler,kademe kademe alt birimlere aktarılarak ,her kademede bu iş ve işlemlerin yapılması ,faaliyet sonuçlarından üst kademlerin haberdar edilmesi etkin yönetimin temel noktalarından birisidir. Bu faaliyetler ise yetki devri olmaksızın gerçekleştirilemez. Kendi sorumluluğu altındaki işleri hiçbir yönetici tek başına gerçekleştirme gücüne sahip değildir.İşin bölünmesi ve uygun şekilde derece derece diğer çalışanlara görev verilmesi takım oyunun bir gereğidir. Buradan da anlaşıldığı gibi yönetici kendisine ait olan bir karar verme hakkını,yetkisini kendi altında bulunan çalışanlarına işlerin daha verimli yürüyebilmesi için devretmektedir. Ancak vermiş olduğu bu hakkı istediği an geri alabilmektedir. Yani burada esas olan,yöneticinin bir seçim hakkını kendisinin kullanmayıp kendisi adına kullanması için bir astına devretmesidir. Yetki aslen yöneticinindir ve yönetici bunun bir kısmını astına devretmekte,sonuçlarından da yine kendisi sorumlu olmaktadır.
 
Burada güçlendirme ile yetki devri arasında esas ve anlayış açısından farklılıklar ortaya çıkmaktadır.
Anlayış bakımından ; güçlendirme,işi fiilen yapan kişinin organizasyonun üst kademesindeki yöneticilere oranla işi daha bildiği anlayışına dayanmaktadır. İşle ilgili seçim yapma hakkı işi yapana aittir.
Esas bakımından ; yetki devrinde esas yöneticinin işin sonucundan sorumlu kimse olarak,gerekli gördüğü için kendisine ait bir hakkı daha iyi sonuç elde edeceği bekleyişi ile bir astına geçici olarak devretmesidir. Güçlendirmenin esası ise;işi fiilen yapan kişinin uzmanlık bilgisini ,fırsatları görmesini,gerekli kararları vermesini ve işe karşı tutumunu değiştirmek;kısaca işin sahibi haline getirmektir.
Güçlendirme,belli bir ruh haline ulaşmakla,olumlu politikayla ya da insan duyguları ile ilgili değildir. Çalışanların başka birinin ne kadar kazandığını görebilmeleri için personel kayıtlarına bakma izni vermekle de ilgili değildir. Güçlendirme Çalışanların müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerini karşılaması için gerekli kaynaklara sahip oldukları zaman ortaya çıkmaktadır. Bu durumda ortaya çıkan iki önemli yaklaşım vardır,bunlar:
 
-Çalışan kendi önceliklerini kullanmadan cesaretlendirilir.
-Çalışana sadece otorite değil,verilen kararın uygulanmasını görme konusunda da yetki verilir.
Günümüz yöneticileri de yukarıda anlattığımız çizgileriyle personeli güçlendirme kavramını en iyi şekilde kullanmaya çalışmaktadırlar. Başarılı insanları işletmelerine alarak,onlara güvenerek,müşterilerinin ihtiyaçlarını giderme sorumluluğunu onlara vererek ve onların inisiyatiflerini kullanmalarını destekleyen ve cesaretlendiren bir anlayış ile yöneticilik fonksiyonlarını yerine getirmektedirler..
 
Küreselleşen dünyada,organizasyonların karşılaştıkları sorunlar, mükemmel olarak dizayn edilmiş bir çok organizasyonu bile etkilemekte ve onların da bu dinamik çevreye ayak uydurmaları gerekmektedir. Bu ihtiyacı gidermede kullanılmaya başlayan ve bir çok organizasyon tarafından da başarıyla kullanılmakta olan personeli güçlendirme anlayışı,konuyla ilgili çalışmalar yapan araştırmacı ve yazarlar tarafından literatürde çeşitli şekillerde tanımlanmaktadır:
Personel güçlendirme,çalışanlara işletme faaliyetleri ile doğrudan ilgilenme,daha fazla kararlara katılma imkanı tanıyan ve işletmenin performansını artırma için daha fazla sorumluluk veren bir anlayıştır. Bu anlayış,yönetime katılma anlamını da taşımaktadır.
 
Personel güçlendirme;çalışanlara yöneticilerin istediği şekilde işleri yapamama riski taşımalarına rağmen,işlerin nasıl daha iyi yapılacağı sorumluluğunu verme anlamına gelmektedir. Burada yöneticilerin,çalışanların verdikleri karara güvenmeleri önem taşımaktadır.
 
Personel güçlendirme;iş birliği,paylaşma ve birlikte çalışma yolu ile gücün artırılması,geliştirilmesi ve yapılandırılması faaliyetidir. Yöneticilere,işleri kolaylaştırma, kaynakları geliştirme hakkı vermektedir. Ayrıca,çalışanları motive etme ,değerlendirme,bilinçlendirme ve yardımcı olmayı ön planda tutmaktadır.
 
Bir yönetim kavramı olarak personel güçlendirme; yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme ve ekip çalışması yoluyla kişilerin karar verme imkanlarını artırma ve kişileri geliştirme süreci olarak tanımlanabilir. Güçlendirilen kişi,müşteri istekleri doğrultusunda hemen karar verebilmekte ve bunun için yetiştirilmektedir.
 
Personel güçlendirme,çalışanların kendi faaliyet alanlarında bir başkasının onayını almadan karar verme yetkisi veren bir anlayıştır. Bu süreç,yetkinin dağılmadı anlamına gelmektedir. Bu tanımda önemli olan nokta,çalışana inisiyatif hakkı ve yetki ile birlikte kaynakları kullanma hakkının da veriliyor olmasıdır.
 
Personel güçlendirme;yetki devri,katılım ve motivasyon konuları ile bağlantısı olmakla birlikte yapılabilinecek genel bir tanımı da şudur: güçlendirme; çalışanların, kendilerini motive olmuş hissettikleri,bilgi ve uzmanlıklarına olan güvenin arttığı,inisiyatif kullanarak harekete geçme arzusu duydukları ,olayları kontrol edebileceklerine inandıkları ve organizasyonun amaçları doğrultusunda uygun ve anlamlı buldukları işleri yapmalarını sağlayan uygulamaları ve koşulları ifade eder.
 
2-Personel Güçlendirmenin Kapsamı:
Bunun dışında konuyu iki kavram arasındaki ayrımı bilerek ele aldığımızda;personel güçlendirme anlayışında önemli olan,çalışanlara her türlü yetki ve özellikle kaynakları kullanma hakkının verilmiş olmasıdır. Bu kavram iki önemli karakteristiğe sahiptir. Birincisi ‘sadece yap (just do it)‘ felsefesinde olduğu gibi inisiyatifi kullanmada desteklenmelidir. İkincisi,Personele sadece yetki devredilmemekte,karar verebilmesi ve sonucunu görmesi için kaynak hakkı da verilmektedir .Böylece karar verebilmekte ve uygulamasını da anında görebilmektedir. Bununla ilgili bir örnek verecek olursak:bir cep telefonu müşteri tarafından sipariş edilip,müşterinin eline geçtiği anda çalışmazsa,bu anlayışla çalışan personel cep telefonunun şikayetini alır almaz,en kısa sürede onu yenisi ile değiştirebilmekte ve bozuk olanın işletmeye iade edilmesini sağlayabilmekte-dir. Çünkü işletmesi ona,müşterisinin hizmetten tatminini sağlama konusunda gerektiğinde kullanmak üzere,bireysel olarak bir miktar para kullanma izni vermiştir.
Bu anlattıklarımız dışında personel güçlendirme ,sadece organizasyon içindeki hiyerarşik seviyede değil da çok kişisel ilerleme,kendi kendine bilgi edinme,daha fazla güven ve kendi çerçevesinde daha güçlü bir yetenek kazanma süreci olarak da bilinmektedir. Bu anlayış,kişilerin yaratıcılığını ve enerjisini ortaya çıkarması bakımından da önem arz etmektedir. Ayrıca ,iş dünyasında karşılaşılan sorunlarla baş etmede kullanılan düşünme,hissetme,sezme ve algılama olmak üzere dört temel usulü de içinde taşımaktadır.
Aynı zamanda,bazı organizasyonlarda personel güçlendirme anlayışın kullanılma derecelerinde farklılıklar bulunduğu da bir gerçektir. Bazıları,yüksek oranlarda kullanırken bazıları ise,daha düşük oranlarda kullanmaktadırlar. Tablo 1.’de personel güçlendirme anlayışının derecelerine göre temel özellikleri görülmektedir.
 
 
 
 
Tablo 1. Duruma Göre Personel Güçlendirme Kullanımı
 

 

 
Durum
Az Miktarda Personel
Güçlendirme
Toplam Personel Güçlendirme
Temel Strateji
Düşük Maliyet
Farklılaştırma,personele
Bağlı yaklaşım
Müşterilerle İlişki
Kısa dönemli
Uzun dönemli
Teknoloji
Basit, rutin
Karmaşık, rutin olmayan
Çevre
Durgun,tahmin edilebilir
Dinamik,tahmin edilemez
Personel Tipi
Kişisel,sosyal yeteneği ve
gelişme ihtiyacı düşük
Kişisel,sosyal yeteneği ve gelişme ihtiyacı yüksek
 
Kaynak:David E.Bowen,Edward E. Lawler.”The Empowerment of Service workers:What, Why,How and when”,Sloan Manegement Review,1992,pp.36-39.
 
 
B-)Personel Güçlendirme ve Uygulanabilirliği
 
1-Personel Güçlendirme Neden Gereklidir:
 
 
Bilgi işleme teknolojisindeki gelişmeler:Bilgisayar kullanımı,bilgi teknolojisi ve MIS uygulamalarındaki gelişmeler organizasyonlarda orta kademeyi ortadan kaldırıcı yönde etkilemiştir ve bir yöneticinin deyimi ile “bölüm yöneticisi ile satış elemanı arasındaki tüm kademeler yerine bilgi teknolojisi geçmiştir.”
 
Artan rekabet ve bunun sonucu olarak müşteri taleplerine hızlı cevap verme zorunluluğunun artması.
 
Eğitim düzeyi ile beraber bekleyişleri de yükselen personel yapısı.
 
Genel olarak toplumsal düzeyde,özel olarak organizasyonlarda demokratikleşme eğilimlerinin artması.
 
Bilgi ve insan unsurunun, en önemli “rekabet avantajı” olarak belirmesi:organizasyonların bilgi ağırlıklı işletmelere dönüşmesi ile,envantere bağlı stok yığınlarının yerine,hafif yükle dolaşan farklı türde yeni bir işletme yapısı ortaya çıkmaya başlamıştır.”Bilgi Şirketi” olarak adlandırılabilecek bu yeni birimlerin kilit varlıkları maddi olmayan niteliktedir,yani çalışmalarının bilgi ve uzmanlığıdır. Bu bilgi ve uzmanlığın tamamı işletmenin rekabet gücünü belirleyecek “entelektüel sermaye” olarak ele alınmaktadır. Bu konuda Drucker’ın belirttiği modern organizasyonların bilgi uzmanlarından oluşması nedeniyle astlık-üstlük yerine meslektaşlık ve takım ilişkilerinden oluşması durumu ,güçlendirme uygulamalarını kaçınılmaz hale getirmektedir denilebilir.
 
Organizasyonlarda hiyerarşiye dayanan komuta-kontrol felsefesinin zayıflaması.
 
Globalleşen ve sürekli değişen bir çevrenin oluşması.
 
 
2-Personel Güçlendirmenin Koşulları ve Aşamaları:
 
Çalışanlar ,işleri üstünde kontrol ve sahiplenme hissettiklerinde personel güçlendirme gerçekleşir. Güçlendirilmiş bireyler ,yaptıkları işlerin kendilerine ait olduğunu hisseder ve yaptıkları işlerin sonuçlarının kendilerine ait olduğunu bildiklerinden daha fazla sorumluluk üstlenirler. İşlerin yapılmasında inisiyatif gösterirler, işlerinden hoşlanırlar ve bunun sonucunda işletme içindeki etkinlikleri artar. Bunun yanında çalışanlar kendilerini aniden güçlendirilmiş hissetmemelidir- ler. Çünkü,organizasyon kültürünün bir parçası olarak onlara bu,yöneticiler tarafından söylenmelidir. Öte yandan,organizasyonlar politikalarını; uygulamalarını ve yapısını güçlendirmeyi yeniden oluşturmak ve desteklemek için değiştirmelidirler.
Bunun dışında çalışanları güçlendirmenin hayati olması ve ölçülebilmesi için, işletmenin stratejik hedefleri ile bireysel hedefler bağlantılı olmalıdır. Ve güçlendirme stratejik hedeflerle bağdaştığında alt kademede bunu uygulamaya geçirmelidir. Bu nedenle güçlendirme ,çalışanların yeteneklerine güven duymaya dayanır. Bunun da ötesinde güçlendirme bir kimsenin kendi yeteneğine güvenmesidir.
Bir personeli güçlendirme (empowerment) –yetkilendirme- modelindeki temel unsurlar aşağıdaki gibi sırlanabilir.
 
-Her şeyden önce etkin bir liderlik sistemi oluşturulmalıdır.
 
-Güçlü bir çift yönlü iletişimin kurulması ve desteklenmesi gerekmektedir.
 
-Uygulama grupları oluşturulmalıdır.
 
-Organizasyonun performans yönetimi ile ilgili bir ödüllendirme sistemi kurulmalıdır.
 
-Güvenilir çalışanların desteği gereklidir.
 
-Çalışan ilişkileri içerisinde liderlik takımına ilişkin bir destek hizmeti kurulmalıdır.
 
-Sadece gerekli kritik bilgileri içeren işleme ve ölçüm çatısı kurulmalıdır.
 
Öncelikle,Bir organizasyonda personel güçlendirme anlayışının organizasyon kültürü içerisine yerleşebilmesi ve faaliyete geçebilmesi için gerekli olan 4 ana koşulumuz şunlardır.
 
1-)Katılım 2-)Yenilik 3-)Bilgiye Ulaşılabilirlik 4-)Sorumluluk
 
Katılım
Personel güçlendirme anlayışı,çalışanların günlük çalışma süreçleri ve ilişkilerini geliştirmeyi istediklerini farzeder. Yapılan araştırmalar,çalışanların büyük bir kısmının organizasyon performansını ve kalitesini artırma konusunda kişisel sorumluluk almak istediklerini göstermektedir. Ama bu noktada,bürokrasinin azaltılması ve çalışanlara inisiyatif hakkı verilmesi konusu sorun olarak ortaya çıkmaktadır. Buna rağmen bir çok organizasyon ,faaliyetlerin yürütülmesi ve aktif olarak yönetime katılmanın çalışanlara öğretilmesinde, personel güçlendirme anlayışının kullanılmasını yeni keşfetmektedirler.
Yönetime katılmanın amacı zaten ,yönetici ve ya işverenlerle çalışanlar arasında iş birliği kurarak,işletmenin verimliliğin, artırmaktır. Böylece çalışanların
yönetime katılımları ile hem verimlilik hem de performans artacaktır.
 
Yenilik
 
Personel güçlendirme anlayışı,yenilik çalışmalarını cesaretlendir-mektedir. Çünkü,çalışanlar işlerin yapılmasında,karar verme ve yeni fikirler üretme yetkisine sahiptirler. Örneğin; tüketim malı üreten bir firmada güçlendirilmiş yetkilerini kullanan iki mühendis,yeni bir ev aletini,dizayn edip test etmiş ancak , 25.000 dolar masraf edilmesine rağmen başarısız olmuşlardır. Buna rağmen yöneticileri onları desteklemişler ve bir sonraki denemede başarılı olacaklarını umduklarını belirtmişlerdir. Yönetimin bu yaklaşımı onların cesaretlenmelerini sağlamış ve gelecekte piyasa için yeni fikirler üretmeleri için teşvik edici olmuştur.
 
Bilgiye Ulaşılabilirlik
 
Çalışanlara gerekli bilgi verilirse,onların güçlendirilmiş yetkilerini
kullanma ve iş birliği istekleri geliştirilmiş olmaktadır. Böyle bir anlayışa sahip olan işletmede,kendi kendini yöneten çalışma gruplarına verimliliklerini artırma ve işlerini yapmada ihtiyaç duydukları her bilgi verilmektedir. Bunun sonucu olarak,çalışman grubu,bilgiye ulaşılabilirlikte ihtiyaç duyulan bilginin sağlanması yaklaşımının olduğu yapı ve hiyerarşik kuralların altında çalışarak daha etkili olarak faaliyetlerini yerine getirmekte ve kontrol edebilmektedir. Yönetim tam olarak çalışanlarına bilgiyi aktarırsa,onlar daha fazla sorumluluk alacaklar,bu güven ortamı onları ileriye götürecek ve yeni fikirler üretmeleri konusunda onları yönlendirecektir.
 
Sorumluluk
 
Çalışanlar organizasyona karlılık sağlayacaklarına inandıkları konularda karar almada,güçlendirilmekte ve sonuçlardan dolayı sorumluluk taşımaktadırlar. Bu sorumluluğun amacı onları cezalandırmak ya da onları kısa dönemde değerlendirmek değildir.Bunun yerine amaç, onların birbirlerine karşı sorumlu davranmalarını,üzerinde anlaştıkları amaçlara yönelik çalışmalarını ve yapabileceklerinin en iyisini yapmaları için ortam oluşturmaktır.Bu davranış görülürse,yönetim onları kendi yollarında gitmeleri için güçlendirmeye devam etmelidir.
 
Teorik olarak Covey,yetkilendirme (empowerment) için 6 koşul saymıştır.
 
1-)Kişilik
2-)Yetenek
3-)Karşılıklı kazanamaya dayalı anlaşma
4-)Oto Kontrol
5-)Yardımcı Paylaşma
6-)Ölçülebilirlik
 
 
Tablo 2: Covey’in Tanımına Göre Yetkilendirmenin Altı Koşulu.
 

 

Unsurlar
Açıklaması
Kişilik
Kişiliğin ne olduğunu açıklar (kişisel dürüstlük ve ahlakı tanımlar )
Önsezi ve gayret,
Akıl
Disiplin
Sorumluluk
Israr ve sabır
İnanç ve şefkat
Güvenilirlik ve Bağlılık
Yetenek
Kişinin ne yapabileceğini, ( kişisel bilgisini ve işle ilgili faaliyetlerindeki yeterliliğini) açıklar.
Karşılıklı Kazanmaya Dayalı Anlaşma
Rehberlik (Politikalar ve prosedürler)
Kaynaklar ( İnsan makine ve finansal)
Oto kontrol
Kendi kendini kontrol ile birlikte karşılıklı kazanmaya dayalı anlaşmayı ifade eder )
Yardımcı paylaşma
Organizasyonel düzen ve fonksiyonel faaliyetleri ifade eder.
Ölçülebilirlik
Ölçülebilirlik( Performans standartları ve değişim metotları )ve sonuçlar (örgütsel ve bireysel etkileri tarif eden anlaşma )
 
 
 
Bu model güvene dayalıdır. bu modelde kullanılır,bireylerin ne olduğunu ve kişinin yeteneklerini nasıl gösterebileceğini sorar. Karşılıklı kazanmaya dayalı anlaşma koşulu en karmaşık koşuldur. Bu anlaşmanın ilk defa kurulması ve ya yeniden faaliyete geçirilmesi organizasyonun etkinliği ile sınırlıdır.
Oto kontrol koşulu yüksek düzeyde kişisel olgunluğa gereksinim göstermektedir. Altıncı ve son koşul olan ölçülebilirlik,personelin sorumluluğunu artırmak için gereklidir. Kısacası Covey biçimsel faaliyetleri, kaynakları, performans standartlarını, organizasyonel ve kişisel sonuçları sosyal ya da psikolojik bir daralma olarak tanımlamıştır. Bu nedenle sonuç olarak;kendisini güçlendirilmiş hisseden çalışanlar daha çok oto kontrol ve otonomiyi kabul edeceklerdir.
 
Yöneticiler ve departman müdürleri değişime yönelik güçlü bir birliktelik kurduklarında, yetkilendirme başarılı olabilir. Bu nedenle işletme liderleri bir şekilde amaçlara ve değişim kararlarına yönelik bir birliktelik kurmalıdırlar ve değişim bir öncelik olmalıdır. Bu anlamda yöneticilerin ve departman müdürlerinin gerçek işi yetkilendirmenin ne anlama geldiği ve takımın beklentilerinin neler olduğunu tanımlamaktır. Yetkilendirmede zamanla takım çalışmasına doğru bir gidiş söz konusu olduğu için bu aşama yetkilendirme için uzun ve zor bir yoldur. Yöneticiler bu sürece katılmalı ve astlarını cesaretlendirmelidirler. Konuya iş görenler açısından bakıldığında yetkilendirme, sadece iş görenlerin gücünü artırmak değil, iş görenlerin sahip oldukları motivasyon ve bilgi ile de alakalıdır. Bunun nedenle yöneticinin yetkilendirmeyi başarılı bir şekilde gerçekleştirebilmesi için astlar arasında bilginin paylaşımı, öz yönetimli takımların oluşturulması ,çalışanlar arasında bir otonominin kurulması gerekir.
Öz yönetimli takımlar kendi kararlarını verme konusunda yeteneklidirler ve ölçülebilir sonuçlar ortaya koyarlar. Dolayısıyla yöneticiler takıma kısa zamanda çok sorumluluk vermemelidirler ve bu takımın öz yönetimli takım olması için zaman tanımalıdırlar. Takımlar öz yönetime ulaşmak için bir çok aşamalar geçirirler. Bu aşamalar; takımın birlikte nasıl çalışacağı ve karar vereceği, sorunların nasıl çözüleceği ve rollerin nasıl dağıtılacağıdır. Yetkilendirme eski davranışlara göre oldukça radikal değişimler içerdiği için yönetim takımları ve yöneticiler, yetkilendirmenin ilk aşamalarında takımın ne yapıp yapmayacağına ilişkin sınırları açıkça belirlemelidirler. Bu gerçekleştirildiğinde yetkilendirme süreci desteklenmiş olur. Böylece otonomi sağlanır. Sonuç olarak bilgi paylaşımı, takımların özy önetimine izin verilmesi ve otonomi sağlanması organizasyonda yetkilendirmenin başarısında anahtar unsurlardır.
Buradan yola çıkarak yetkilendirmede dikkat edilecek hususlar kısaca şöyledir:
1-Kumanda zinciri düzenlenmelidir.
2-Fonksiyonel müdürler seyirci kalmamalıdır.
3-Teknik yapıdan uzak durmalıdır.
4-Amacı kaybetmemelidir.
5-Takım ödüllendirilmelidir.
Yetkilendirmenin kurulabilmesi için gereken aţamalar ise ;
1. Çalışanların değişim programına yönelik motivasyonlarının artırılması gerekir.
2. Bilgi sistemi kurulmalıdır. Bu sistem bütün müşterilerin isteklerini hızlı bir biçimde cevap verebilecek nitelikte olmalıdır.
3. Tutum ve davranışların belirlenmesi (katılıma yönelik ) gerekir. Tutum açısından, değişime yönelik motivasyon eğitimden elde edilen tatmin ve değişimden tatmin olma dereceleri ölçülmelidir.
3-)Personel Güçlendirmenin Gerçekleştirilmesi ve Uygulama Süreci:
Personel güçlendirmenin gerçekleşme sürecinde üç unsur arsındaki uyum önem kazanmaktadır. Bunlar yönetici,güçlendirilecek personel ve organizasyonun kendisidir.
Buna göre:Organizasyon unsuru; organizasyonların yapı ve işleyiş tarzlarının, güçlendirme üzerinde doğrudan etkiye sahip olması ile ilgilidir. Bu etkinin hangi şekiller de ortaya çıktığına gelince:
-Organizasyon yapısının basık olması güçlendirmeyi kuvvetlendirir.
-İş tanımları ve işleyiş prosedürlerinin katılımcılığa imkan verecek tarzda tasarlanması,güçlendirmeyi etkiler.
-Açık ve net bir misyon ve vizyon tarifi ve bunun paylaşılması güçlendirmeyi hızlandırır.
-Güçlendirilmiş davranışları destekleyen bir ödüllendirme sisteminin varlığı güçlendirmeyi daha da kuvvetlendirir.
-Organizasyonlarda bilgi paylaşımını sağlayacak sistemin konulması güçlendirmeyi etkiler.
-Personelin sadece çalışma saatlerinin değil fakat tüm işçiliğini ele almak güçlendirmeyi etkiler.
-Kaliteli personel bulma,temin ve muhafaza güçlendirme üzerinde etkilidir.
Güçlendirmenin personel ile bağlantısına gelince;güçlendirme organizasyonun alt kademelerindeki personeli hedef almaktadır. Buralarda çalışanlar arzu ettikleri sürece ve derecede güçlendirme gerçekleşebilir. Yöneticileri öyle arzuladı ve ya söyledi diye personel birden kendilerini güçlendirilmiş hissetmeyecektir. Güçlendirmenin gerçekleşebilmesi için personele ait en azından şu hususların dikkate alınması gerekmektedir.
-Personelin kendini iyi tanıması(yani kimdir,istekleri ve kariyer hedefleri nelerdir,kuvvetli-zayıf yönleri nelerdir?)güçlendirmeyi etkiler.
-Personelin sürekli kendini geliştirme arzusu olması güçlendirmeyi etkiler.
-Değişime açık olan ve değişimi kolay kabul eden çalışanları güçlendirmek daha kolaydır.
-Kendine güven derecesi yüksek olan personeli güçlendirmek nispeten daha kolaydır.
-Personelin dinlenme ve feedback alma yeteneği güçlendirmeyi etkiler.
-Aksiyona dönük olma güçlendirme üzerinde etkilidir.
Güçlendirme üzerindeki en önemli etki kuşkusuz yöneticilerin davranış ve yönetim tarzlarıdır. Güçlendirmenin gerçekleştirilmesi üzerinde yöneticinin etkisi aşağıdaki şekillerde ortaya çıkacaktır.
-Yöneticinin yaratacağı güven,bağlılık ve açık tartışma ortamı güçlendirmeyi etkiler.
-Katılımcı ve bilgi paylaşıcı bir tarzı olan yönetici güçlendirmeyi hızlandırır.
-Organizasyonda yaşanan her başarı ve başarısızlığı öğrenme fırsatına dönüştürebilen yönetici güçlendirmeyi etkiler.
-Hata yapma korkusunu ortadan kaldıran,karar verip uygulama yapılmasını teşvik eden ve motivasyon yaratan yönetici güçlendirmeyi etkiler.
-Personelinin performansı konusunda net,yararlı,zamanında ve etkin feedback veren yönetici güçlendirmeyi etkiler.
-Misyon ve vizyonu tarif eden ve paylaşan yönetici güçlendirmeyi etkiler.
-Yöneticiliğin “emir-komuta ve kontrol” yerine “yol gösterme,geliştirme, önünü açma ve koç’luk yapma” olduğunu kabul eden yönetici güçlendirmeyi hızlandırır.
Modern iş ortamında artık geleneksel karar verme mekanizması sadece yöneticilerin katıldığı bir organ olmaktan çıkmaktadır. Alt seviyelerdeki çalışanların da katılımıyla homojen bir görünüme kavuşmuştur. Son yıllarda kendi kendini yöneten takımlar personel güçlendirmenin merkez noktası haline gelmiştir. Bu tür takımlar bir sürecin tamamı ya da bir ürünün bütünü üzerinde sorumludurlar. Kendi kendini yöneten takımların performansını artırmak için rol oyunları, tartışma seansları ve takım çalışmaları yaygın kullanılan yollardandır. Takım lideri yönetici işine bağlı ve işini çok seven biri olmalıdır. İyi bir yöneticide olması gereken diğer özellikler hevesli olma,idare kabiliyeti,pozitif bir karakter ve sorumluluk alma isteği olarak sırlanabilir.
Bu üç unsurun başarıyla görevlerini yerine getirmesi durumunda güçlendirmenin gerçekleşme süreci hızlanacaktır.
Bandura’ya göre personel güçlendirme dört şekilde gerçekleşecektir.
  1. Stres ve endişe anlarında kişiye olumlu duygusal destek vermek,
  2. Olumlu yönde ikna edici ve cesaretlendirici sözler söylemek,
  3. Başkalarının etkinliklerini izlemeyi sağlamak ve
  4. Aktif olarak başarılı bir işle görevlendirmek.
Conger ve Kanungo’nun yaptıkları çalışma sonucunda,örgüt ortamında kişilerin,kendilerini güçsüz hissettikleri faktörler de saptanmıştır:
Kişlere güçsüzlük hissi veren faktörler:
Örgütsel Etmenler
Belirli örgütsel değişimler,transferler
Riskli değişimler
Aşırı rekabet baskıları
Bürokratik ortamlar
Düşük iletişim ve sınırlı network sistemleri
Aşırı merkezileştirilmiş şirket kaynakları
Yönetici Tarzı
Otoriter (Yüksek Kontrol)
Olumsuzluk (Hatalar üzerine odaklanma)
Davranış ve sonuçlar üzerine nedensiz davranışlar
Ödüllendirme Sistemleri
Düzensizlik (Keyfi ödüllendirmeler)
Rekabete dayalı ödüllerin düşüklüğü
Yenilikçilİğe dayalı ödüllerin düşüklüğü
İş Tasarımı
Rol belirsizliği
Teknik destek ve eğitim eksikliği
Gerçekçi olmayan hedefler
Uygun otorite eksikliği
Düşük iş çeşitliliği
İş performansı ile yakın ilişkisi olan kararlara ,etkinliklere ve toplantılara düşük katılım
Uygun/gerekli kaynakların eksikliği
Kural ve yönetmeliklerin fazlalığı
Rutin işlerin fazlalığı
İlerleme fırsatlarının düşüklüğü
Anlamsız hedefler/görevler
Üst yöneticisi ile sınırlı iletişim
Yukarıda saymış olduğumuz faktörlerin bir işletme içerisinde hangi yoğunlukta bulunduğu bize o işletmenin personel güçlendirme sürecinin neresinde olduğunu kolaylıkla anlatacaktır.
Örnek:
İki farklı organizasyon yapısının var olabileceği kuşkusuz ortadır.
Bir organizasyon yapısında personel güçlendirme çok kolay uygulanırken bir diğerinde ise güçlüklerle karşılaşmakta hatta hiç uygulanamamaktadır ve işletmenin kar yerine zarar etmesine yol açabilmektedir. Bir örnek vermek gerekirse;Peter Grazier isminde bir entelektüel,iki farklı yere müşteri olarak gitmiş ve uygulamaların farklılıklarını makaleye dökmüş:
Kurabiye
1997’nin ilkbaharında Pensilvanya Devon’da Fresh Filed adında bir bakkaliyeye gittim,aslında bu dükkan evimden yarım saat uzaklıktaydı fakat taze yiyecekler sattıklarını arkadaşlarımdan duymuştum, bu yüzden biraz ilgimi çekmiş ve beni 30 dakika öteden buraya getirmişti. Her neyse dükkana yavaş adımlarla girdim ve dolaşmaya başladım,gözlerim kurabiye bölümünde dolaşıyordu ancak gerçekten bir şey almak istemiyordum. Ama denemek için de taze ve sağlıklı görünenlerden bir tanesini deneyebilir miyim diye orada çalışan genç bir adama sordum. Adam bana gayet nazikçe ve sabır göstererek serviste bulundu ki ben gerçekten de bir şey almak istemediğimi hareketlerimle belli ediyordum. Bana istediğim kurabiyelerden birkaç tane tadına bakmam için ikramda bulundu ve birden kurabiyelerin arkasında bulunan güzel görünüşlü ve pahalı olduğu belli çikolatalardan önerdi ve çok lezzetli olduklarını söyledi. Ben elbette ki reddettim. Ama o bir daha önerdi ve bir daha önerdi, o çikolatalardan denemeyi ne kadar çok istediğimi bilemezsiniz. Her şeye rağmen tatmış olduğum kurabiyeleri satın aldım ve içimde garip bir hisle dükkanı terk ettim ve evime döndüm. Eve dönüp de kurabiyelerimin bulunduğu paketi açtığımda paketin içinden iki tane de çikolata çıktı. Ne kadar şaşırdığımı anlatamam,genç adam ben fark etmeden paketimin içine iki tane çikolata koymuştu. Ve ben artık bu gün Fresh Field’in düzenli müşterilerinden biriyim. Fakat hemen fark ettiğim şey şuydu ki;Bu şirket bir personel güçlendirme kültürünü benimsemiş ve uygulamaya koymuştu. Çalışanlarına bağımsızca karar verme hakkını tanımış,ve müşterilerini memnun etmeyi sağlamışlardı.
 
Portakal
Evime yakın bir dükkan daha var. Fresh Field’ a gitmeye vaktim olmadığı zamanlarda alış verişimi buradan yapıyorum. Buranın ürünleri biraz daha gelenekçi ama gende servisleri güzel.
Son birkaç aydır her nedense bu dükkandan portakal almakta zorluk çekiyordum. Çoğu zaman portakal sepetinin üzerindeki fiyat yanlış oluyordu genellikle de çok yüksek bir fiyat oluyordu. Bu fiyat yanlışlığını düzeltmek bazen arkamda müşteriler olduğu için biraz utandırıcı bir hal alıyordu.
Çalışanları uyarmama rağmen problem hala devam ediyordu. Birkaç gece önce oraya gittiğimde gene aynı problemle karşılaştım ve çalışanları fiyat sorunu konusunda uyardım. Beni gayet iyi karşıladılar ve problemi çözmek için beraber çalıştık. En sonunda problem yöneticilerden birine geldi ve fiyat hakkında bir telefon konuşması yapıldı. Yönetici Başka bir dükkanla telefon görüşmesi yaparken ben de çalışanlardan biriyle konuşuyordum. Çalışan portakalın fiyatının çok yüksek olduğunu ve bu hata yüzünden de satılmadığını söyledi. Ben de ona acaba sen tek başına değiştirebilir misin diye sordum,bana olumsuz yanıt verdi ve yapamayacağını söyledi. Ve aynı zamanda çalışan portakalların yanlış fiyatlandırma sonucu satılamaması ile çürüyeceğini ve daha sonra kendisin onları çöpe atacağının da farkındaydı. Böyle basit bir problemi bile düzeltememesi onun kendi departmanın hüsranının delilinden başka bir şey değil.
 
Bu iki farklı hikayenin örnek verilme nedeni organizasyon içerisinde müşteri isteklerini karşılama ve organizasyonun karlılığını sağlama açısından personel güçlendirmenin öneminin anlaşılmasıdır. İki güzel dükkan fakat farklı iki yönetim biçimi sundum sizlerin önüne.
 
Müşteriye iki adet pahalı çikolata verme kararı çok da anlamlı bir karar olmayabilir belki, ancak bu karar işletme ile müşteri arasındaki ilişkiyi olumlu etkileyecek kadar da önemli bir karardır.
 
 
Görüldüğü gibi iki farklı olaydan çıkarılan ders gerçekten manidardır. Dolayısı ile anlaşılacağı üzere müşteri ilişkilerinde personel güçlendirme büyük önem taşımaktadır. Müşteriyle doğrudan ilişkide bulunan personelin anlık kararlar verebilmesi için şirketin misyonu ve hedefleri doğrultusunda belli bir otonomiye sahip olması gerekmektedir. Tabii ki bu otonomi sonsuz olamaz,belli bir prosedür ve kurallar ile kısıtlanmalıdır. Örneğin,müşteri beklentilerinin nereye kadar aşılabileceğiyle ilgili bir sınır konulabilir. Ancak bu sınırlar açık ve tartışmasız olmalıdır,aksi takdirde çalışanın sınırları belirsizleşir,ne yapacağını bilemez ve otonomi de yürümez. Çalışanlar,tek başlarına etkili karar verebilme becerileri üzerine eğitilerek eğitim aracılığıyla da personel güçlendirmesi gerçekleştirilebilir. Çok yönlü bir eğitim işe çalışanların hareketlerinden sorumlu oldukları bir otonomi de sağlanabilir.
 
İşletme sahipleri ve yöneticiler işletmenin personel güçlendirme sürecinde, onun başarısını geliştirme ve görme noktasındaki fırsatlara dikkat etmelidirler. Eğer işletme sahipleri ve yöneticiler gerçekten personel güçlendirmeyi destekliyorsa takım üyeleri ve takımın departman müdürlerini göz ardı edemezler. Bu yüzden yöneticilerin takımın tavsiyelerini değerlendirmeleri gerekir. Personel güçlendirme sürecinde yöneticilerin temel bazı noktaları anlamaları için şunları takip etmeleri gerekmektedir.
1. Takımın hırçınlığını ve departmanın karşı koymasının nedenlerini anlamalıdırlar.
2. Personel güçlendirmeye giderken katı bir organizasyon yapısı haline gelinebilir ve bir karşı koyuş ortamı yaratılabilir. Bu ortamda işletme çevresinin radikal bir şekilde değiştirilebilmesi için çalışanların bilgi sahibi olduğu ve işlerini yaparken otorite kazandığı bir ortam yaratılmalıdır.
3. Yöneticilerin personel güçlendirme sürecine katılması ve anlaması yeterli değildir. Yönetici sürekli eğitim ve organizasyondaki iletişim kanalları aracılığıyla katılımı sağlamalıdır.
4. Bütün organizasyon işletmenin personel güçlendirmeyi nasıl tanımladığı, takımların nasıl çalıştığı, misyonların neler olduğunu belirlemeli ve bu misyonların genel işletme stratejisi ile uyumunu sağlamalıdır.
5. Personel güçlendirme ölçülebilir olmalıdır. Takım üyelerinin ne yaptıklarına ilişkin sorumlulukları onaylanmalıdır.
6. Takım tek bir departmanı bile etkileyebilecek önerileri tartışmalıdır.
7. Personel güçlendirme kademe kademe uygulanmalıdır ve aynı zamanda dış müşteri anlayışının yanında iç müşteri anlayışı da dikkate alınmalıdır.
Dolayısıyla personel güçlendirme süreci, birlikte çalışma, paylaşma ve yardımlaşma yoluyla gücün inşasını, geliştirilmesini ve artırılmasını içerir. Bu tür bir ilişkinin temel taşı güvendir. Güven olmadığı sürece personel güçlendirme söz konusu olamaz. Güçlü bir güven duygusu hemen kurulamaz,fakat organizasyonun geliştirilmesi yönünde basit bir şekilde kurulabilir. Güven bir çıktı olarak ele alınmalıdır. “Yetkilendirildiniz, şu anda sen bir yönlendiricisin, hepimiz sana güveniyoruz “ gibi sözler söylemek aslında hiçbir şeydir. Çünkü güven bu tür sözlerle sağlanamaz. Güven, organizasyon çok iyi dizayn edildiğinde ve işletmeye yayıldığında, işletmeyi tedricen geliştiren bir çıktıdır. Kısacası güven, organizasyonda belirli bir süreç içinde sağlanır). Bu nedenle personel güçlendirme her şeyden önce kendine güvenen liderleri ve güvenilir astları gerekli kılar. Personel güçlendirmeye yönelik program, güçlü bir görevlendirme ve yoğun bir eğitimle desteklenmelidir. Bunun yanında aktif (etkili) bir ödüllendirme sistemi de personel güçlendirmeyi destekler. Bu nedenle personel güçlendirmenin uygulama sürecinde dikkat edilmesi gereken hususlar kısaca;
1-Müşteri gereksinimleri için işg örenler doğrudan müşterilerle ilgilenmelidir.
2-İş görenler sorumluluklarını ve ne yapabileceklerinin sınırlarını iyi bilmelidirler.
3-Açık iletişim kanalları oluşturulmalı ve organizasyonun tümünde çevredeki değişimler dikkate alınarak yönetim kararları alınmalı, doğrudan ( yüz yüze ) ilişkiler için tüm engeller ortadan kaldırılmalı ve iş görenler yöneticiler tarafından desteklenmelidir. Bu bakış açısı personel güçlendirme sürecinin nasıl olacağı sorusunun cevabını verecektir.
4-İnşa edilen bu kişisel sürece işletmenin amaçları, risklerin karşılanması,işin mülkiyeti ve müşteri ilişkileri ile ilgili sonuçlar iş görenler tarafından ölçülmelidir.
Personel güçlendirmenin uygulamaya konulması aşamasında yapılan taktik hataları kısaca özetlemek gerekirse;
Yöneticilerin problem çözme gruplarının verdikleri &ou

Yorum Yaz
Arkadaşların Burada !
Arkadaşların Burada !